Blog CRM : marketing relationnel

Blog CRM : marketing relationnel

Il s'agit d'un blog sur le thème du CRM/Marketing relationnel.
Les articles sont rédigés par M. René Lefebure, directeur CRM de l'agence web Altima. Il a également écrit deux livres sur le sujet.
Il convient à tous ceux qui sont intéressés par le sujet, étudiants ou professionnels.

Actualité du site

Dernières nouveautés du site Blog CRM : marketing relationnel :

• ALTIMA AU SALON DE LA VAD
  Altima sera présent au salon de la VAD de Lille le 15 Octobre 2009. de 9 H 30 à 10 H 15.Une conférence sur la connaissance client animée par René Lefebure permettra de présenter :- les types de données utilisées pour améliorer les taux de conversion des prospects en client,- les outils et techniques de modélisation permettant de déterminer les taux de retour et mettre en place une approche de la valeur client- les principaux conseils à respecter pour stocker, interpréter et utiliser les données dans un contexte multi-canal.Pour accéder au programme : http://www.vad-ecommerce.com/site/FR/Evenements/Programme_des_conferences,I1600.htm?KM_Session=e6a204fb2350601b8fcafd5de6879d1eLa présentation sera disponible en télé chargement sur le site Altima après la conférence.En espérant vous rencontrer lors de cet événement incontournable (le salon de la VAD) pour échanger sur les différents thèmes de ce blogCordialement 
• Les 11 recommandations pour faire un score performant
  La création d'un score peut apparaître "faussement" plus simple que la création d'une segmentation. Toutefois, la pratique de la régression logistique (sous SAS ou autres outils)   m'a conduit à constater qu'il existe des subtilités dans la construction "d'un bon score" que j'ai eu envie de faire partager avec les "novices" du domaine (les experts ne trouveront certainement pas d'éléments majeurs dans cet article).Cet article vise à aider les "jeunes data miners" qui doivent construire leurs premiers scorings pour leur éviter quelques déconvenues techniques, mais aussi commerciales, car un bon score ne se mesure pas au R2 (indice de convergence) mais à l'enthousiasme des utilisateurs qui vous font des demandes répétées par la suite. Comme me l'a dit une fois Amélie sur un score de "potentiel", la réussite du score a été les félicitations des télé conseillers .qui attestaient des résultats de vente sur la liste.Enfin, cet article ne traite pas des scores de "risque" de crédit, qui sont spécifiques dans leurs constructions et outils de contrôles (Bale II), mes conseils s'appliquent pour les scores "d'appétences" à des produits ou des offres pour les Directions Marketing ou Commerciales.Règle 1 : Définir le contexte d'utilisation du scoreIl est important de comprendre dans quel contexte s'inscrit la construction du score. S'agit-il de s'inscrire dans la "continuité" ... où il existe un score actuel et une mise en jour est simplement à faire ... où le score actuel est en véritable "faiblesse" et une rupture est nécessaire. Dans un contexte de continuité..il est primordial d'évaluer les variables existantes, d'évaluer les poids des modalités.. et de prouver qu'une nouvelle variable peut s'insérer dans la formule. Dans une stratégie de "rupture", il convient de ne pas trop respecter les variables précédentes.. effectivement si les ciblages de 3 dernières années ont été faits avec un score ... il est logique de les souscripteurs des 3 dernières années soient conformes aux scores passés. il faut être capable de "sortir de l'ornière" des pratiques et des usages.Règle 2 : Choisir sa période d'observation et ses individusLa construction d'un score répond à une problématique d'optimisation commerciale "à venir". il faut donc se concentrer sur le passé récent .. et éviter de faire une étude sur un stock de détenteurs basés sur un historique trop long. Ainsi, il convient souvent de donner plus d'importance aux individus récents, recrutés avec des techniques et des contextes commerciaux proches de celui qui prévaudra pour l'action future.Il faut aussi bien vérifier si certains mécanismes commerciaux ou promotionnels n'ont pas eu une incidence trop forte sur le profil des clients. Evidemment faire des "promos canons" se traduit par des cibles spécifiques ... si la nouvelle offre n'est pas aussi "canon" alors il faut exclure ces individus de la matrice d'apprentissage. Si vous avez donné des Iphones gratuits pendant 3 mois pour des souscriptions de contrats, et que demain vous n'avez ni Iphone, ni le levier de la gratuité ... il est probable que votre score fonctionne en "stat"  et soit lamentable "dans la vraie vie".Règle 3 ; Construire une matrice de travail "imaginative"Peut-être un des traits les plus distinctifs d'un score "fraîcheur". Mes clients savent que ma capacité à transformer un entretien fonctionnel en une "nouvelle piste" est importante. L'intuition des acteurs du  marketing ou du commerce est souvent très salutaire. Ils "sentent" que telle variable a une incidence (à tort ou à raison), mais ils ont des convictions. Il est important d'introduire ces "intuitions", "perception" dans la démarche pour vérifier si elles se vérifient statistiquement, sont capables de bouleverser une variable ancienne. Un exemple récent était la conviction qu'une gamme de produits influée positivement sur la fidélisation. L'introduction de cette variable dans la construction du score a mis en évidence, qu'elle jouait .. à l'inverse de la croyance. Immédiatement la mécanique commerciale (et les achats de produits) a réagi. Le score n'était pas encore appliqué, mais il avait des effets "managériaux".Règle 4 : Optimiser le découpage des variables continuesLa construction d'un score au moyen d'une régression logistique nécessite de discrétiser la variable continue. L'utilisation des quartiles ou déciles automatiques peut s'avérer suffisante, mais ne garanti pas l'optimum. Certains outils permettent de démarrer avec des découpages très fins (par exemple des centiles) et de réduire pas à pas le découpage pour avoir une discrétisation optimale. Ainsi, il m'arrive d'utiliser des arbres de décision (comme Alice d'Isoft) pour dégager le découpage "optimal" (celui qui crée le plus de variance).Règle 5 : Faire vivre et survivre ses taxonomiesLes variables discrètes posent des problèmes spécifiques... comme réduire les modalités, sans perdre du pouvoir explicatif. Ici encore l'utilisation des arbres de décision (et d'outils comme les réseaux bayésiens) permet de définir des très bons regroupements. Une étude récente sur les modèles de véhicules (relativement nombreux) a permis de dégager des regroupements adaptés (un coupé Z4 est signifiant) et différents en fonction de certaines données (une Mini "porte" des informations différentes selon le cycle de vie du client).Il faut parfois laisser vivre des modalités parfois peu présentes, rejetés par les indices de type Chi2, et savoir "prendre le pas sur le programme". Il y aura toujours peu de gens qui paient l'ISF, mais ne pas prendre cette information sous prétexte que moins de 0.5 % de la population présente cette caractéristique est un "non sens" pour des scores de fidélité. Pas "robuste" au sens statistique, mais tellement signifiant pour un commercial. Règle 6 : Sortir des "tautologies" basiquesAttention aux variables qui contribuent trop dans le modèle. Il est important de ne pas avoir une seule variable (ou modalité) qui explique plus de 25 % de la variance du modèle. On aboutit parfois à un modèle complexe .. pour pas grand chose, mais on peut aussi avoir loupé l'occasion de faire des modèles spécifiques. Ainsi si le type de véhicule "neuf ou occasion" pèse sur la variable cible .. peut-être est-il plus utile de faire 2 modèles séparés (un pour occasion et un pour neuf) afin de trouver des cibles de développement en quantité suffisante. Se coller sur une variable revient souvent à "tarir" la capacité d'extension du score, Un bon score doit avoir du "ventre" (au contraire de l'homme). Une belle courbe de lift est une garantie de trouver des cibles potentielles (c'est à dire non équipées).Règle 7 : Tester les modes de sélection des variablesLes outils de régression logistiques permettent d'agir sur les modes de sélection (stepwise, backward, est..). Une bonne analyse testera les différentes méthodes pour mieux comprendre comment "entrent" les variables. Une analyse "pas à pas" permet de mieux comprendre comment se constitue le modèle. Règle 8 : Tester les variables et les poids sur plusieurs générations.Lorsque vous êtes content de votre premier modèle ... je vous recommande de le tester sur une autre population plus récente. Si vous avez mis 3 mois à faire votre score ... que donne-t-il en terme de résultat sur les 3 derniers mois d'activités ... bref s'est-il révélé pertinent pour prédire ou se contente-t-il seulement de modéliser le passé. Savoir expliquer à 90 % ce qui s'est passé l'année dernière .. n'a jamais voulu dire que l'on pouvait savoir ce qui se passera demain. On peut être le "roi de la modélisation" et être totalement "à côté" du futur. Il est différent de faire de l'histoire ou de la prospective. Les scorings commerciaux s'intéressent souvent à une qualité de prédiction du business à venir.Règle 9 : Savoir prendre de la liberté avec les poids.La détermination du poids d'une modalité s'appuie sur le passé. Evidemment si l'entreprise avait décidé d'allouer des offres intéressantes à "des jeunes couples", il est logique de cette modalité joue positivement dans le score. Mais si maintenant l'entreprise souhaite se repositionner sur "les familles avec enfants", il faut se révéler capable de modifier les modalités pour aller dans le sens de la stratégie de l'entreprise. Il n'existe rien de pire que d'avoir des listes "scorés" sur des principes anciens. On est à peu prêt sur de ne jamais atteindre les objectifs de l'entreprise. A ce titre, certains scores conçus il y a plus de 5 ans (avant le véritable décollage d'Internet et de la mobilité) se révèle de magnifique "piège à mouche", on ne peut sortir de son ancienne cible.Règle 10 : Mesurer la performance réelleAvant de crier victoire sur un score, il est judicieux de vérifier "dans le réel" sa capacité à améliorer la performance commerciale. Les nouveaux canaux de communication comme le Web se révèle des moyens simples et non coûteux de tester la véritable courbe de lift (à peu de frais). Si le "haut du score" marche mieux ... on pourra le voir sur des ventes réelles. Pouvoir dire que un gain de 10 % du score se traduit par une croissance du taux de conversion de 8 % et un panier moyen de + 23 % ..... se révèle plus percutant qu'un beau R2 théorique.Règle 11 : Savoir ne pas suivre les 10 règles ci-dessusSavoir sortir du "sentier battu" est important pour identifier des "nouvelles opportunités. Un score se base sur le passé ... il faut donc se méfier de l'effet rétroviseur et savoir "quitter" l'ornière tracée.Merci à Amélie, Kaoutar, Florence, Marie-Pierre, Stéphanie, Wendy et tous les data miners avec qui j'ai travaillé pour la source d'inspiration de cet article.  
• Partie 3 : Optimisation multi canal
  Optimisation multi-canal : apport du data mining dans l'organisation du "schmurtze"Les deux articles précédents traitent de la prise de conscience des difficultés du multi-canal en proposant de tracer les différentes actions en fonction des canaux en leur affectant une codification spécifique (illustrée par les Legos).Le départ d'une démarche d'optimisation ... commence par la prise de conscience de "la non optimisation naturelle". La prise de conscience du désordre actuel est indispensable avant de démarrer une démarche d'optimisation. L'objectif de l'optimisation apparaît ensuite de manière plus évidente et permet de revenir à des éléments plus pragmatiques. L'élément indispensable de la démarche consiste à mettre en place un nouvel identifiant dans le système d'information que je choisis d'appeler un "jeton" (token en anaglais) qui doit permettre de suivre un processus dans son déroulement entre les canaux et permettre de suivre sa navigation entre les différentes applications et acteurs.Sélection des "jetons"Il importe dans un premier temps de se concentrer sur les activités qui ont une incidence forte sur la performance de l'entreprise afin de choisir son premier jeu de "jetons". A l'opposé des approches qui visent à vouloir couvrir tous les processus, je recommande une approche pragmatique en se concentrant sur les activités qui ont un impact fort :- gestion des demandes d'informations clients,- gestion des prises de rendez-vous- gestion des manquants dans les commandes- etc..En choisissant dans un premier temps de se concentrer sur 5 à 10 "jetons" à suivre dans l'organisation, on peut commencer à aborder le problème de l'optimisation simplement. Un "jeton" correspond à une activité  à laquelle on attribue un code (un identifiant) qui va permettre son suivi dans l'ensemble des canaux : un super « code campagne » pour les férus de la VAD.Supervision des JetonsLe "jeton" permet de vérifier si il existe des passages de relais non compatibles dans la chaîne de traitement ... afin de mettre en place des mécanismes d'alerte. Le "jeton" est le traceur ... le témoin dans cette course de relais du multi-canal, un peu "notre puce RFID du processus". Dès lors votre suite de LEGO colorés répond à quelques principes d'architecture, elle commence à se doter de capacité de réorganisation. Dans cette organisation, il est intéressant de regarder "vivre" le jeton. Un projet d'optimisation multi-canal est à ce titre particulièrement intéressant et troublant :- il faut voir qui a pris le jeton,- combien de fois il a pris le jeton, - combien de temps il a pris le jetonBref, après avoir fait tant et tant d'analyses de clients, j'ai pris conscience que le suivi du "jeton" est important pour comprendre la qualité de service et donc la satisfaction client. Les experts du BPM auront reconnus que "la chaîne de LEGO" est un processus et que le JETON est l'étape de validation du processus. Un projet d'optimisation multi-canal emprunte donc quelques éléments d'une démarche de Business Process Management, sauf que nous choisissons de partir de la réalité pour améliorer la modélisation, alors que certains "gourous" préconisent de décrire "l'optimum" pour y contraindre le réel.Ayant eu quelques formations en sociologie, j?ai pris conscience des capacités de réaction d?une organisation et donc j?essaie toujours de comprendre le « réel » pour construire une solution. L'approche par "le réel" est un excellent révélateur des multiples causes de dysfonctionnement qui couvrent autant la qualité du management, des produits, du pilotage .. que du système d'information.Découverte et éclairageSi les Legos sont les processus et les Jetons les étapes de validation, il est facile de constater que "les jetons" ne glissent pas sans frottement dans les processus. Force est de constater que :-    dans 30 % des cas (dans notre analyse), un même acteur a du reprendre 2 ou 3 fois le jeton avant de passer à l'étape suivante (problème de transmission du témoin en amont), -    que 30 % des "jetons" sont tombés sur le sol (pas de possibilité de le traiter).... Avec des taux de 30 % de problèmes ... sur 3 étapes, il ne reste que 34 % des processus qui ont vraiment bien fonctionné. Je vous laisse imaginer le scandale si à une table de poker .. le donneur se trompait dans 30 % des donnes ... et qu'en plus il oubliait de payer 30 % des gains ! Emeute au Casino ..mais malheureusement un chiffre assez standard dans une architecture multi-canal.Evidemment avec des processus en 7 étapes .... 99 % des processus deviennent optimisables, bref seulement 1 % est "optimisé" (enfin il s'est déroulé sans reprise). Pour reprendre les images des 2 articles précédents, autant essayer de lancer en l'air votre boite de LEGO pour construire la photo sur la boite et vous aurez compris le problème de l'optimisation. Je tiens à préciser que "non optimisé" ne veut pas forcément dire "mal fait", mais qu'il existe une manière peut-être plus économe de faire.Dès que la prise de conscience s'opère, il est possible de construire des nouvelles règles d'organisation : de faire des "smurtzes" plus beaux. Evidemment, plus la longueur des processus est grande et plus le potentiel d'optimisation est important. Plus le processus se répète est plus il est facile de dégager des gains conséquents.En conclusion, pour optimiser ses processus : il faut - avoir acheté une vraie boite de LEGO,- avoir une idée de la règle de construction,- avoir une représentation de l'objet à construire,- avoir une volonté de construire en commun l'objet- avoir le courage de se faire évaluer l'objet.Bon d'accord, il restera toujours des gens qui construiront seul dans leurs coins des "smurtze" horribles en forçant d'autres à les regarder.Apport du data mining dans l'optimisationSi vous êtes venu sur ce blog (et que vous avez lu les 3 articles) vous devez vous demander comment il a été possible de mettre en évidence la sous optimisation :-    il a fallu dans une première étape construire une base de données où chaque "action par canal" a été tracée et datée (« le Customer Interaction Hub »). -    les données ont été transformées et intégrées dans un datamart spécifique permettant de retracer par client l'ensemble des processus et des "jetons" par lequel le client est passé sur les 18 derniers mois. Bref un double travail de récupération des données et de structuration de l'information. Ensuite une analyse spécifique au moyen des techniques d'association a permis d'évaluer :- la fréquence des processus avec le taux de support,- la longueur des processus avec la définition de la séquence en nombre d'étapes et de durée en temps,- la performance du processus avec les taux de confiance et de lift.Une analyse assez exhaustive de l'ensemble des étapes a été menée afin de comprendre l'apport d'une étape supplémentaire (un coût et/ou du délai) sur la performance du processus. Ce type d'étude a permis de constater que la 3 ème relance était utile, mais que au delà la rentabilité n'était atteinte que sur certaines cibles. Bref que la « segmentation client » était un élément pertinent dans le déroulement des processus.Le premier passage par les moteurs d?associations a permis de relever plus de 3.000 règles de comportement de l'entreprise qui nécessitent d'être analysées avec les différents acteurs pour être interprétées et ensuite optimisées. La production de 3.000 règles a permis de remplacer des observations de postes coûteuses et longues. De plus l?objectivité des chiffres est implacables car on traite du « réel » sur 18 mois.Le data mining et les analyses d'associations se sont révélés très pertinents pour apporter "à plat" des données souvent plus intuitives.Je termine ces 3 articles sur l?optimisation des processus ? en m?excusant des lecteurs anglophones ? qui arrivent sur le site avec « customer interaction hub » ? et quittent rapidement le site effrayés par la langue française. J?ai augmenté considérablement le côté international de ce blog ? et involontairement construit un processus « non optimisé ».Tel est pris qui croyait prendre.
• Partie 2 : Méthode Projet pour construire un "customer interaction hub" (CIH) : Le Smurtze
  Préambule : pour mieux comprendre cet article, il est nécessaire d?avoir lu la partie 1. Pour les plus prévoyants, l?emprunt de quelques legos à ses enfants peut permettre d?agrémenter la démonstration.Rappel :-    chaque canal a sa couleur-    chaque règle « métier » est une astuce de construction-    chaque qualification d?une interaction est une pièce de LEGO-    une notice indique clairement le nombre et le type de pièces.La création d?u dictionnaire commun et transverse entre les canaux n'est que le premier élément de la prise de conscience de l?état de chaîne d?interaction. Lorsque chaque canal commence à comprendre que "son processus" ressemble de manière macro au processus de son voisin, il devient possible de  construire des combinaisons de processus "mixant" les différents canaux. Flash 5 LEGO : imaginer que vous pouvez maintenant mélanger votre boite de lego avec celle de votre voisin.  Evidemment, le réflexe naturel dans ce type de pratique est de compter soigneusement ses pièces (et éventuellement de s?assurer quelles reviennent). A ce moment, on comprend que chacun « aime » ses pièces et défend son canal. Mais une analyse d'optimisation nécessite de supplanter la logique mono canal et de commencer à identifier des combinaisons.Flash 6 LEGO : imaginer que vous commencer à emboîter des legos de couleur différentes pour rejoindre 2 points distants. Dans la réalité, chaque canal cherche à utiliser le moins possible de ressources pour arriver au résultat. Souvent, il va s?organiser pour arriver au résultat de la manière la plus efficace.Flash 7 LEGO : imaginer une magnifique ligne jaune droite de LEGO (direct, simple et efficace)Mais dans la mise en place d'une logique multi-canal, il faut souvent trouver des compromis dans son fonctionnement pour permettre un ajustement. Par exemple, on divisera une cible volumineuse en petits envois d?emails pour éviter de saturer un centre d?appels. Chaque canal prend d?ailleurs de «marges » de sécurité en amont et  en aval pour «éviter les mauvaises surprises liées à une collaboration. Les contingences « politiques » ajoutent parfois certaines complexités.  Flash 8 LEGO : imaginer une suite de lego multicolores qui zigzagent pour rejoindre les 2 points (pas direct, parfois pas jolie, mais ça fonctionne).Les artistes commencent à comprendre tout le charme du multi-canal : on commence à mélanger les couleurs et les saveurs !Ce travail de recomposition des processus (et leur formalisation) est important pour faire prendre conscience que "la fin d'une action sur un canal" ... et souvent "le début d'une action pour un autre canal". Le lecteur se dira certainement que c'est une évidence, mais force est de constater que chaque canal exprime sa finalité vis à vis de son objectif et de ses contraintes : par exemple si mon objectif est de « faire saisir une demande en ligne » .... il est préférable de restreindre le questionnement ... quitte à complexifier le travail du centre d'appels qui fait la relance par la suite (absence de contrôle de validité du n° de téléphone).Conséquence : une chaîne de traitement souvent optimisableLa mission d?optimisation commence après cette prise de conscience. Tant que les acteurs n?ont pas conscience des possibilités d?améliorer le processus global, une démarche d?optimisation ne peut se construire. Il est nécessaire :-    de construire "la réalité" de l?organisation des flux entre les canaux,-    d?identifier les ruptures (des suites de légo multicolores qui s'arrêtent souvent) ou des "serpents de mer" (une suite de légo qui s'allonge à l'infini sans atteindre de résultats) avant d?entreprendre une démarche d?optimisation. Le premier frein dans une démarche d?optimisation est la suffisance. Il faut avoir une forte dose d?humilité et de courage pour admettre que l?on a pas atteint l?optimum. Il existe certains naïfs qui pensent avoir atteint l?optimisation locale grâce à leur intelligence. Un processus multi-canal est très complexe et connaît des dérives quotidiennes. Une analyse multicanal commence par des séquences simples de statuts, mais on comprend rapidement que des formes plus complexes émergent de ces formes simples de contacts .. un peu comme les structures fractales de Mandelbrot ... l'infiniment petit peut devenir infiniment complexe.Afin de vous faire partager cette expérience, passons en revue quelques illustrations de ruptures, de serpents et de signaux morses. Les ruptures peuvent être de différents types :- pas d'envie de construire un lien ... un mode de fonctionnement d'un canal en autarcie qui lui permet de poursuivre ses objectifs propres ... moyen d'exister seul Souvent un moyen de s'assurer de la possession exclusive de la vente : "touche pas à mon prospect".Flash 9 LEGO : je ne veux pas de lego jaune dans ma série blanche. - passage d'un témoin non lisible ...on termine la série avec une pièce unique, incomprise par le canal suivant ce qui empêche une continuité ou une reprise du processus. Ainsi les codes de campagnes, les codes de propositions commerciales des outils de gestion de campagnes sont mis en place à l'usage unique de la mesure du rendement ... sans décodage possible par le canal Téléphone (combien de fois avez-vous parlé de l'offre X à vos clients sur les 6 derniers mois ? ). Flash 10 LEGO : je vais terminer ma série de Lego par 2 legos empilés pour lui demander plus d?effort dans la reprise (au moins 3 legos pour continuer)-    passage d'un témoin explicite .. mais en volumétrie trop conséquente et sans règle de priorisation qui rend son utilisation impossible. Flash 11 LEGO : tu veux faire ta suite de legos... je te donne 3 options possibles . à toi de choisir la meilleure, mais attention il y a un piège. Les serpents de mer peuvent être aussi de différents types :- le serpent "ping et pong" : dans la séquence de traitement on retrouve une suite plus ou moins harmonieuse de couleur alternée (rouge - jaune - rouge - jaune) qui traduit l'incompréhension de la problématique dans la transmission- le serpent "étiré" : dans la séquence on retrouve un allongement suspect d'une couleur ... par exemple le besoin de passer 7 appels téléphoniques pour joindre le client .... Le signal morse commence à exprimer des « tensions » entre les canaux :- exténué par les reprises et les longueurs .. les temps morts se multiplient ... on rappelle de manière épisodique des clients après 15 jours ... dans les trous, puis ensuite on ne les rappelle pas, les événements sont descendus aux commerciaux .. qui ne les traitent plus.Flash 12 LEGO : imaginer que je vous demande de construire "un smurtze" avec vos legos ... vous n'avez pas encore de vision globale d?un "smurtze"  vous allez donc me proposer des oeuvres plutôt intéressantes. Le "smurtze" c'est la photo sur la boite du LEGOToutes les formes d?apprentissage commence par la visualisation d?un « modèle » de référence.. et par l?ajustement entre le projet construit et le modèle présentée. Ma première construction en LEGO ? s?est faite en regardant la boite. Mon père a pu m?aider à mieux construire ma maison en me faisant prendre conscience de l?écart entre « mon smurtze » et « la photo sur la boite ».. Evidemment lorsque l?on commence un projet multi-canal, on  a pas une photo précise, mais plutôt des grands traits. Mais une partie importante du projet consiste à ce moment à :- définir ce qu'est un "smurtze" pour l'ensemble des acteurs- de proposer des règles de construction harmonieuse du "smurtze"- d?interpréter comment les clients se comportent dans le « smurtze »- apprendre à rire de son « smurtze ».Maintenant que vous maîtriser le LEGO, commencer à prendre conscience de votre « smurtze » actuel ?. Un peu de patience nous allons voir comment faire un « beau smurtze »
• Partie 1 : Méthode Projet pour un "customer Interaction Hub"
  Description de la boite de LEGO Tout d'abord désolé d'être resté 8 semaines sans écrire, mais actuellement le rythme de travail est plutôt élevé et dans une logique orientée client ... je me consacre d'abord à mes clients (que je remercie pour l'intérêt des dossiers travaillés). Annick, Kaoutar, Laurence, Marielle, Nadége, Nassima, Sandrine, Stéphanie ainsi que Denis, Gilles, Hassan, Hervé, Marc et Thierry comprendront. Ma gratitude spécifique à Florence et Gaëlle pour l?accompagnement dans la durée sur le projet d?optimisation.Pour me rendre plus ludique ce document, je vais vous proposer de redécouvrir les plaisirs du LEGO. Au fur et à mesure du texte, vous trouverez des messages FLASH vous permettant de vous remémorer les petits cubes magiques et multicolores. Ce premier article traite de la description des pièces du LEGO Multi-canal, le second abordera les règles de construction.Actuellement, j'ai la chance de travailler sur un dossier plutôt sympathique d'optimisation multi-canal où j'ai l'opportunité de combiner les bases de données, le data mining et la  formalisation de processus. Evidemment, il ne m'est pas possible de dévoiler le contenu et les chiffres, mais il m'a semblé intéressant de formaliser et partager sur le contexte, la démarche, les difficultés rencontrées et d'évoquer quelques solutions mises en oeuvre dans la conception du "CIH"..Le contexte est celui d'une entreprise qui utilise l'ensemble des canaux de communication :- face à face entre le client dans des logiques de déplacement et d'accueil en point de vente,- contacts téléphoniques entrants (demandes d'informations) avec un serveur vocal, des numéros dédiés,- contacts téléphoniques sortants pour des prises de rendez-vous et des ventes à distance,- contacts mailing et emailing avec une solution sophistiquée de gestion de campagnes,- automates dans les points de vente pour donner des informations,- différents sites internet offrant des possibilités de consultation et de transactions en ligne.Donc, une vraie structure multi-canal qui couvre l?ensemble du territoire français.Flash 1 LEGO : imaginer que chaque canal puisse se représenter par une couleur !Evidemment, la coordination entre les canaux est très importante (voire vitale) ... pour répondre de manière efficace aux clients mais aussi pour :- éviter une sur pression marketing (émettre trop de message sur une période courte), - une sous pression (oublier de contacter un client sur une période de temps) .. - une déperdition de ressources avec un équilibre entre les budgets investis en recrutement et fidélisation ... et les retours en terme de ventes et marges.Point important, le volume des flux d'interactions dépasse le Milliard sur une année.....Evidemment pour mettre en place les logiques de flux entre les canaux,  l?entreprise a mis en place un ensemble de règles "logiques" et "métiers" ...du type "si un client positionne une demande de rappel sur le site Web ... il faut envoyer le message au centres d'appels". Un travail important de formalisation entrepris depuis plusieurs années.Conséquence : une base de règles métiers très fourniePour avoir un système réactif, il est normal de mettre en place une architecture des flux au plus proche du système d'informations. Au fil du temps, les règles "métiers" se développent, s'accumulent avec la croissance des données .. ce qui rend au fil du temps difficilement lisible l'architecture des flux "points à points" (on parle d'architecture spaghetti) .. Ce type d'applications est difficile à maintenir et faire évoluer (impacts entre les règles)  ... et carrément dangereuse lors du projet de migration d'un composant ... imaginer les risques de changer l?outil de gestion de campagnes sur l'ensemble des flux ? Pour faire un bon travail d'optimisation, il est d'abord nécessaire de comprendre les applications, les données collectées et stockées, les flux entre les applications et les règles qui organisent et structurent ces flux. Bref un travail de recueil transverse pas facile à effectuer auprès d'interlocuteurs ayant chacun un vocabulaire et des objectifs spécifiques. Une mission d'accompagnement dans le temps ... guidée par la disponibilité des équipes internes et la capacité de formalisation du consultant (plusieurs semaines de travail). Flash 2 LEGO : imaginer une règle comme les conseils d'un expert en Lego : « pour faire tenir un mur de LEGO il faut mettre en  décalé les briques de 8 plots !Une lacune inhérente à ce type d?architecture "réactive" des flux est souvent l'insuffisance des éléments de contrôle et de mesure de l'exécution du processus.  Une absence d?élément de contrôles qui par ailleurs empêche une mesure simple de sa performance opérationnelle  ... et de sa rentabilité finale. Par exemple, actuellement, mes étudiants effectuent des analyses de sites Web et constatent un décalage entre la réception immédiate du "message automatique d'inscription" .. l?absence de réception des News Letters, voire de non  prise en compte de leur relance ... visiblement le lien entre leur inscription et l'outil d'emailing ne s'est pas effectué (phénomène plus fréquent qu'on ne le pense). Pour corriger ce problème de faiblesse de mesure (en fait l'architecture est construite pour avoir des réflexes .. et parfois assez peu de réflexion),  il devient nécessaire de mettre en oeuvre une base de données "centralisée" des contacts, ce que je nomme un "customer interaction hub" pour tracer toutes les flux .. et suivre leur traitement et les résultats obtenus.Conséquence : une architecture applicative complexe et un méga entrepôt de données.Dans ce contexte, la première partie du projet consiste à :- identifier les flux dans cette architecture (tout au moins les flux majeurs),- identifier et localiser les différences sources de données,- mettre en place des zones de stockage des résultats de contacts,- analyser la qualité des données stockées, - vérifier les possibilités de reconstruire la "chaîne d'interaction";Flash 3 LEGO : imaginer qu'il a fallu "retrouver" la notice explicative qui précise le contenu de la boîte de LEGO.Dans cette phase d?inventaire, on peut rapidement constater que chaque canal stocke des informations ... souvent pour son objectif propre :- suivre le volume des appels,- suivre l'efficacité des RDV,- mesurer les retours de campagnes,- suivre le trafic sur le web,- analyser les ouvertures de contrats,... mais chacun a une définition différente d'une action commune. Par exemple, le fait de communiquer avec un client devient selon le canal - "joint",- "argumenté",- "vu",- "clické", - "panier cassé", - "en attente de retour des pièces" ... . Conséquence : un vocabulaire, mais une absence notoire de dictionnaireDans ce contexte, il a fallu reconstruire un dictionnaire transverse entre les canaux permettant spécifiquement de savoir quel était le niveau d'avancement atteint dans la relation avec le client sur chaque canal. En développant un dictionnaire commun, il devient possible de mesurer et de comparer la performance des canaux. Evidemment chaque canal a ses « spécificités », mais il a aussi des coûts et des charges différentes. La possibilité de « normer » les traitements permet de mieux comprendre et comparer les niveaux de performance. Comparativement aux outils techniques qui mesurent la quantité des flux (souvent au jour le jour) et la dissocient de la mesure de la qualité (annuellement par des enquêtes) notre approche vise à combiner le "vite" et "le bien".Conséquence : un outil de benchmarkLa création d?un dictionnaire sur les statuts commun entre les canaux permet de recoder de manière homogène les codes des applications "source". La notion de « contact non argumenté » s?inscrit dans l?ensemble des canaux en terme de résultat. Flash LEGO 4 : imaginer que chaque « statut" correspond à une pièce différente du LEGO : une barrette de 8, de 4, un coin, une tuile, etc...Vous avez maintenant entre les mains une jolie boite de LEGO prête à l?emploi. Le prochain article vous fera découvrir les joies de la construction .. et les premiers écueils. 
• Quanta Marketing : 10 conseils pour optimiser le multi canal (Partie 2)
  Pour ceux qui auront eu la patience de lire la première partie, voici quelques recommandations plus opérationnelles (qui touche davantage le domaine du "faire") : 6) Revoir sa chaine de valeur : le temps est courtLe multi-canal s'appuie certes sur la capacité de communication entre les canaux, mais aussi sur leur utilisation en cohérence avec les besoins du client. Plutôt que de partir des avantages des canaux pour l'entreprise, il faut s'attacher à comprendre l'usage du multi-canal par le client. L'analyse des attentes et des besoins multi-canaux des clients doit guider le développement des flux de communication entre les canaux. Si mes clients consultent les devis Web et appellent ensuite le centre d'appels dans les 24 heures, alors mon flux de communication doit s'assurer que la question Internet est relayée au Centre d'appels dans un délai plus court. Il faut comprendre "le parcours du client" dans les canaux pour définir les mécanismes de communication et le "bon timing". A titre illustratif, on constate que les programmes d'accueil des clients avec une carte de fidélité connaissent une refonte importante de leurs dispositifs : délivrance d'une carte temporaire dès le premier achat, envoi d'un welcome pack dans un délai rapide, questionnaire email d'analyse de la satisfaction dans le premier achat, sollicitation à revenir dans les 90 j, reconnaissance du statut de nouveau client sur le système de caisse à J+1, etc. Une rapidité entre les canaux pour améliorer l'accueil du "nouveau client" et une orchestration de la revisite. Une boucle de feed back de plus en plus rapide pour tenir les 90 jours de vérité .... 90 J pour aller à la découverte du nouveau client et s'assurer de sa satisfaction.7) Mettre en oeuvre des "victoires rapides": gagner pour investirLa route paraît moins longue, si elle commence par quelques victoires. Le multi-canal est vu du "siège" comme une nécessité absolue (le seul chemin possible), mais il est vécu par chaque canal comme un risque potentiel de désappropriation de la pré-éminence de SON canal. Pourquoi un point de vente physique collecterait-il des adresses emails pour que ces clients commandent directement sur le Web ? Pourquoi un commercial communiquerait-il les coordonnées des "bons clients" pour autoriser un centre d'appels à faire des ventes à distance ? Il ne pas croire que "victoire globale" est inévitable, et occulter les risques court terme. Certes un client multi-canal commande plus, mais quid de son comportement long terme. Il faut donc initier des démarches par "petits pas" en s'assurant qu'une croissance du CA à court terme ne masque pas une baisse de revenus futurs. Difficile lorsque l'on promotionne un projet de savoir lire entre les lignes pour identifier les risques. Un des meilleurs moyens d'anticiper ces risques futurs passe par une analyse comparative des entreprises qui ont réussi le développement du multi-canal. Il faut être stupide pour ne pas apprendre de l'expérience des autres dans des marchés où la rapidité de réaction est importante.8) Revoir la méthodologie des tests : combiner = créerLes spécialistes du Marketing Direct connaissent l'importance des tests, mais il nous semble que dans le multi-canal - pour intégrer la croissance des interactions et des dimensions d'analyse - les tests seront de plus en plus souvent "aléatoires". Il ne faut pas croire que le hasard total guidera les tests, mais il faudra certainement s'habituer à développer des scénarios de manière plus combinatoire pour coller aux évolutions des clients et introduire de "l'imagination" dans les processus. A la différence d'un test construit dans une logique "à priori" (on teste "les frais de port"), il faut être capable de déclencher des variations de scénarios (comme dans les mécanismes d'algorithmes génétiques), et avoir à sa disposition des outils d'analyse et de mesure pour dégager les "bonnes solutions" parmi des différents scénarios développés. Certains outils commencent à proposer cette logique de A/B testing en continu avec un moteur d'analyse qui identifie le scénario leader sur la base des résultats observés dans les n premières itérations. Ce type de mécanisme permet de "créer de la diversité" dans les scénarios multi-canaux et sélectionner au plus tôt les "best practices". Une soutenance récente d'un appel d'offres multi-canal insistait sur "donner moi les bonnes martingales qui marchent" ! Bref avez-vous un livre de recettes pouvant s'appliquer à mon métier, ma culture .. et mes contraintes. Désolé mais le livre de recette du multi-canal est en train de s'écrire, et au moment de sa parution il risque fort d'être fait avec des articles périmés. Il faudra certainement s'inspirer de la "nouvelle cuisine espagnole", plutôt que des livres de recettes traditionnelles pour dégager la tendance.9) Travailler les 2 leviers : revenus et coûtsLa refonte de la chaîne de valeur passe de plus en plus par un modèle collaboratif entre des acteurs internes et externes. pour des logiques de performance, de rapidité ou de coûts, les solutions d'externalisation de l'accueil téléphonique, de la gestion des expéditions, ou du traitement du SAV s'imposent. Le développement des architectures SOA facilité ce type de travail collaboratif. Une fois de plus attention aux bénéfices court terme. Un découpage de la chaîne de valeur invite à se questionner sur le modèle futur de compétitivité de l'entreprise. En effet, si ma chaîne de valeur s'appuie sur ma capacité de faire communiquer des acteurs différents, cela implique que ma compétitivité dépend de moins en moins des économies d'échelle, mais sur ma capacité à faire collaborer les acteurs - qui par ailleurs peuvent travailler pour mes concurrents -  autour du client. En diminuant les effets d'échelles, ma différenciation devient plus difficile à faire sur les prix, sachant qu'un concurrent peut créer rapidement le même type de service. L'affaiblissement du modèle VPC par rapport aux players internet reflète peut-être cette modification du contexte concurrentiel. Une architecture multi-canal impose donc de gérer en permanence les 2 éléments : revenus et coûts. Il faut apprendre à découper la chaîne de valeur en éléments et éventuellement profiter de l'expertise des leaders en baissant les coûts. Il faut passer autant de temps à expérimenter des "approches neuves" qu'à faire baisser les coûts. Les gains immédiatement réalisés donneront les moyens d'investir. Vouloir faire plaisir (ou se faire plaisir) est un très mauvais signe. Economiser ses ressources est une logique durable, il est suicidaire de construire des mécanismes que l'on ne peut pas payer ou entretenir.10) Etre rapide et réactif : le temps devient élastiqueDans le monde foisonnant du multi-canal, il est évident que la capacité à "réagir" est un des éléments clefs du succès. Il faut coller aux préoccupations des clients pour adresser le mix-canal le plus pertinent. Il est curieux (et un peu consternant) de constater que si l'expression mix-marketing existe, il n'existe pas d'expression pour représenter les apports de la multiplicité des canaux dans la relation client. Nous pourrions parler de mix-canal, mais ce terme nous semble impropre pour exprimer le caractère dynamique, nous utiliserons donc le terme de "quanta-marketing" pour exprimer la difficulté de prédire avec certitude le processus multi-canal à employer pour traiter de la situation du client à un instant t. L'optimisation multi-canal nécessite de combiner plus d'éléments que le mix traditionnel. Il faut multiplier les démarches opérationnelles et avoir une logique de contrôle parmi les différentes options pour : a) être capable d'identifier une cause de sous performance b) identifier les leviers de conception de scénarios alternatifs c) mettre en oeuvre rapidement le correctifd) paramétrer la mesure Une expérience récente dans la mise en place d'une action de recrutement multi-canal entre web - téléphone - conseiller a mis en évidence le besoin de réagir très rapidement. La rapidité de transmission des devis et la remontée des interactions permet de re-orienter les créations, les processus de relance en fonction des cibles, et la définition des couples clients-conseillers. Dans ce contexte de vitesse, la variable "temps" est plus ou moins élastique selon les profils de clients et/ou de produits proposés ... comprendre l'élasticité du "temps" pour ajuster le processus est cruciale pour optimiser les actionsAprès l'ère du quali, du quanti, voici vu l'ère du "quanta-marketing" ... où le mouvement rend le passé moins instructif : plutôt qu'un positionnement ... donnez moi des parcours ! 
• Les 10 points clefs pour optimiser une relation multi-canal
  Les 10 points clefs pour optimiser une relation multi-canal (Première Partie)La mise en place de plusieurs canaux de communication et distribution (centre d'appels, force de vente, marketing direct, internet, sms, affichage, presse, location de fichiers, etc.) a souvent comme enjeux prioritaires d'augmenter le volume des ventes et/ou de diminuer les couts de service. Les actions par canaux posent des problèmes de non coordination avec au mieux une croissance des coûts ... et parfois une insatisfaction des clients (rupture de relation). Mes missions (et mon parcours professionnel) m'ont permis de travailler avec des acteurs différents dans la chaine de la relaton client. Il faut intégrer que chaque canal s'appuie sur des technologies parfois spécifiques (CTI, ASP, SOA, Java, Impression, mIse sous pli, exposition, etc.)  et gère des contraintes de performance différentes (synchrone - asynchrone, ROI, rémunération), qui se traduisent par des difficultés de communication et/ou des conflits d'intérêts entre les canaux.Une des premières difficultés dans l'optimisation des canaux est de prendre conscience de ces "conflits d'intérêts" ("le Web me prend des clients !") et de s'assurer que l'entreprise a mis en oeuvre une réflexion transverse "win-win" pour les équipes et les clients. Lorsqu'un "canal" tente de s'approprier les clients (ce qui est assez fréquent), il faut prendre conscience que cette "appropriation" se fait CONTRE les intérêts du client (qui est de plus en plus multi-canal) ... et donc au final de l'entreprise. Les démarches d'appropriation "canal" sont donc souvent une démarche défensive pour reculer l'échéance. Le partage sur la vision "cible" de la coordination entre les canaux étant réglée (ce qui impose de travailler avec les directions des ressources humaines) et la logique de changement étant comprise, il faut mettre en place une démarche d'évolution des plateformes techniques et de reconquête de la connaissance client. La coordinatiion entre les canaux impose la création d'une plateforme d'échange, et l'histoire des entrepôts de données semblant se répéter, on retrouve le terme de "customer hub" pour recenser l'ensemble des interactions entrantes que sortantes. Face à la dispersion des données, le réflexe de recentralisation dans des "méga entrepôts" réapparait. Attention, il faut intégrer que si la démarche "entrepôt" s'est révélée globalement fructureuse dans le domaine de la connaissance des clients, il est prudent de respecter quelques principes dans la mise en place des "customer hub" qui nécessite une gestion beaucoup plus forte de la dimension Temps. Nous avons listé 10 points clefs pour commencer l'optimisation1) Faire une cartographie des appétences canaux des clientsPour agir, il faut connaître et mesurer (ce qui ne se mesure pas ne se gère pas). La connaissance client doit permettre de mieux comprendre les profils des clients qui utilisent un ou différents canaux ... qui sont mes clients "multi-canaux", qui sont mes clients "relationnels", quelles différences s'observent en terme d'équipement et de parcours, quels types d'opérations font-ils, où se situent les "points de rupture" dans l'échange (sur le Web ou en démarche commerciale). Il faut cartographier vos prospects et clients en terme d'appétence multi-canal et suivre l'évolution dans le temps des "forces canaux" (impact de la mobilité dans ma structure de clients ?). Pour aider à la réflexion, il est assez traditionnel de constater des comportements clients "très autonomes" (peu de relation physique et beaucoup de web) et des clients "très relationnels vendeur". Pour ces derniers une coordination entre les canaux est simplement inutile, voire nocive. Plutôt que de vouloir l'emmener "vers le multi-canal", il vaut mieux parfois "optimiser" l'activité sur le canal exclusif du client. Souvent ce travail préliminaire de cartographie n'est pas effectuée, et une politique "globale" du multi-canal est mise en place de manière "presque" indifférenciée. L'entreprise cherche a faire rentrer des clients dans des canaux !2) Faire une "personnalisation de fonds"L'utilisation de certains canaux traduit souvent des modes de relation vis à vis de l'entreprise et/ou des produits vendus. Pour simplifier, un client "expert et impliqué" sera souvent plus autonome et un évaluateur attentif du contenu, qu'un client "non impliqué et dominé par la marque" plus sensible à la "forme". Les analyses "de mode de relation souhaité" ne doivent pas se limiter à faire varier les discours, les mailings, les argumentaires téléphoniques et les affichages Internet, mais amener la réflexion sur le contenu des produits. La proposition de "produits Rolls" sur le web risque de ne pas passer les analyses des comparateurs et l'expertise de certains clients. Il est important de mettre en oeuvre des mécanismes de personnalisation et de différenciation des produits et services proposés. Compte tenu de la complexité croissante des comportements et des évolutions grandissantes des utilisations, il est irraisonné de "s'appuyer sur le passé pour modéliser le futur. Actuellement, le m-canal est dans une courbe croissante d'utilisation et les innovations technologiques sont nombreuses. Dans ce cycle très "foisonnant", il faut être capable de mettre en place rapidement des approches différenciés entre les clients opportunistes, early adopters, les experts, les low price, etc.. Il faut donc avoir un "back office" souple. Souvent l'optimisation multi-canal consiste à vendre le "même produit" sur l'ensemble des canaux. L'entreprise cherche à faire rentrer son produit dans des canaux !3) Faire une refonte de ses processusLe multi-canal et particulièrement Internet offre des leviers quotidiens de comparaison entre des entreprises à priori différentes. Il est donc vital d'appliquer une veille concurrentielle élargie en identifiant des pratiques qui "marchent" chez les leaders : mécanismes de confirmation de commandes, politique promotionnelle de recrutement, transmission des "paniers chauds" vers le centre d'appels, ajustement des cycles de relances en fonction de la valeur du client, variation des délégations des équipes SAV en fonction des profils de clients, analyse des taux de transformation des équipes de ventes, mises en place de zones aveugles et plans d'expériences pour comprendre les rendements, mise en place des mesures de satisfaction ciblée, développement des liens communautaires, etc... Souvent l'optimisation meluti-canal consiste à répliquer une démrache maîtrisée sur un canal (par exemple le papier) et de la déployer sans grande imagination sur un autre canal (par exemple le web). L'entreprise cherche à faire rentrer "ses recettes" dans des canaux !4) Faire simple et beauLa mise en place d'une optimisation multi-canal impose de travailler "l'expérience client". La face à face offre l'avantage de "sntir" lorsque l'on perd son interlocuteur. Les canaux à distance offrent moins de possibilités, et il faut donc développer une "double attention" avec les dimensions : ergonomie / performance. Il faut revenir aux fondamentaux de la relation commerciale, revue et corrigée avec la gestion de la distance. Le premier point consiste à mettre en oeuvre une "ergonomie" du discours et du message qui soit agréable pour le client. Dans ce domaine, les recommandations de l'ouvrage de Mle Boucher sur l'ergonomie soulignent les besoins de regarder "une navigation", comme il importe "d'écouter un appel". Il faut identifier les "seuils de décrochement" pour mettre en place des solutions de rattrapage. Un conseil : faire beau et pratique donne de meilleurs résultats. Le second élément est d'intégrer le ratio avantages/coûts de l'utilisation d'un canal : quels avantages contre quels inconvénients ? Selon la nature de l''échange recherché ... ce ratio varie. Pour rechercher un horaire sur Voyages SNCF... la rapidité du site est recherchée ... pour organiser un voyage avec de nombreuses inter-connexions .. le vendeur se révéle dans sa dimension conseil. Souvent on pense que "le client" se débrouillera pour trouver .... et bien souvent il trouve ailleurs.5) Reconnaître que tout n'est pas modélisableTester, tester ... et tester. La phase d'apprentissage de la relation multi-canal impose de faire tomber certaines certitudes. Les recettes de la VPC ... ne fonctionnent pas toutes dans le monde de l'internet. Les étapes de séduction de la démarche d'un vendeur ne s'applique pas dans le domaine de la vente par téléphone. Il faut savoir désapprendre et mettre en place des outils de tests plus rapides, quitte à tester en concurrence 2 ou 3 stratégies (création, prix, message, processus, produit) et évaluer les impacts de manière rapide avant de faire une généralisation. Il importe aussi de développer une mesure des "risques collatéraux"... une activation par un canal peut se révéler bénéfique à court terme et totalement novice dans une logique de 3 ou 4 ans. Introduire de la distance et de l'autonomie client peut se révéler destructive sur la fidélité passive.Bref une optimisation multi-canal nécessite de remettre en cause quelques fausses certitudes (des Topics comme disent les anglais). J'ai toujours essayé dans mon métier d'appliquer cette phrase de Bergson :" Agir en homme de pensée et penser en homme d'action". Ce premier article s'est attaché à mettre au  clair la pensée "du multi-canal" pour permettre d'agir différemment, la suite des recommandations du second article sera plus tournée vers "l'opérationnel". 
• Solution BPM : substitut ou alternative aux outils "Customer Care" ?
  Un article de François Bourgognon de la société de conseil Ambicio (www.ambicio.fr).Récemment, François a eu l?occasion de participer à un projet d?étude dont l?objectif principal était d?évaluer les besoins fonctionnels d?un customer care (Service Client). Une mission relativement traditionnelle dans le domaine du CRM, mais qui lui a permis d'évaluer la possibilité d'un outil BPM pour s'appliqer à une problématique spécifique du service client. L?entreprise qui souhaitait éventuellement s?équiper d?une solution CRM du marché utilisait l?outil BPM Metastorm (www.metastorm.com) pour la gestion de sa production, ce qui l'a conduit à analyser les possibilités d'appliquer les possibilités de l'outil BPM afin de mutualiser aux mieux les budgets et les compétences internes.L'analyse s'est déroulée de manière traditionnelle avec une étude de besoins (entretiens) et une évaluation des solutions du marché. Le benchmark a consisté à comparer les capacités de l?outil BPM Metastorm pour développer les processus CRM demandés.Les besoins identifiés peuvent se résumer ainsi :- conviviliaté avec des écrans Web Self Service dédiés spécifiquement aux clients afin de réduire les volumes d?appels et d?emails vers le Service Client pour l?ouverture d?un ticket d'intervention,- mécanismes automatiques et systématiques pour les ouvertures de tickets avec des engagements sur les délais et un suivi des engagements,- suivi de la gestion des tickets d'interventions (ouverture, processus d?escalade, workflow d?approbations?) avec des règles spécifiques pour les acteurs internes,- possibilité de différencier les mécanismes d'intervention en fonction des niveaux de services attachés aux clients,- mise à disposition d'une base d'une base de connaissance permettant d'améliorer la qualité des réponses (FAQ et intégration d?un moteur de recherche),- mise en place d'une logique de mesure de la qualité de l'intervention avec un questionnaire de satisfaction rattaché à chaque fermeture de ticket,- l?ouverture automatique de cas avec affectation automatique des ressources à partir des alertes générées par l?outil BPM (processus de production, retard de paiement des factures client?).Une volonté d'améliorer la qualité des interventions, le confort des clients et du service Customer Care.Très rapidement, François s'est rendu compte de la capacité de Metastorm à supporter la quasi-totalité des processus de gestion d?un customer care de façon complètement intégrée. En effet, les processus CRM se nourrissent directement des données BPM où résident toutes les informations sur les clients (signalétique, contacts, niveau du processus de production, chats, réclamations, facturation, contrat etc.?). Les bénéfices pour les utilisateurs sont immédiats: pas de nouvelle interface mais des fonctionnalités additionnelles accessibles à partir de l?interface habituelle. La solution ainsi conçue assure une complète adhésion des utilisateurs et une pérennité d?utilisation pour l?entreprise.Il est vrai qu?à couverture fonctionnelle égale, si l?on compare un outil BPM à une solution CRM du marché, la solution BPM requiert une définition des spécifications fonctionnelles beaucoup plus détaillée et donc un peu plus coûteuse en développement et en intégration (à comparer au paramétrage et aux adaptations d?une solution CRM). La réussite d?un tel projet repose aussi sur la créativité et les compétences des équipes de développement sans que ces derniers tordent le cou à l?outil BPM. La règle de base à préserver étant de ne pas concevoir du spécifique à côté des fonctionnalités de base. Cette étude a finalement démontré la réelle capacité d?un outil BPM à se substituer à certaines fonctionnalités CRM et à celle du Service Client en particulier. Ce qui reste à prouver dans d?autres situations est la prise en compte par ce type d?outil de fonctionnalités plus spécifiques comme la gestion des campagnes marketing par exemple sans devoir réinventer les bases fonctionnelles. Vos expériences et vos réactions dans ce cas précis seront les bienvenues !!! 
• Quand le data mining devient BIO : Business Intelligence Opérationnelle (Partie 1)
  Histoire de 1 an dans le WEB !En Juin 2007, j'ai eu la responsabilité d'organiser un séminaire sur les perspectives de la Business Intelligence pour un opérateur de téléphonie mobile. Une occasion de présenter et d'échanger sur la nécessité future de mieux intégrer la connaissance client dans les processus opérationnels (Business Intelligence Opérationnelle) et dans les tableaux de bord pour maîtriser et anticiper sur les décisions. Si le constat apparaissait clair pour l'ensemble des acteurs, quelques semaines plus tard, les mêmes acteurs éprouvaient les plus grandes difficultés pour introduire un élément de valorisation des clients dans les processus commerciaux de sollicitation et d'animation. Les raisons étaient multiples : peu de disponibilité dans le planning sur-chargé, risque de fiabilité de certaines données, peur d'introduire un changement, disponibilité pour une seule données, bref .... si la vision cible etait partagée, le chemin pour commencer était difficile.En 25 ans de consultant interne ou externe, j'ai trop vécu cette frustration de définir une vision cible (système d'information, segmentation, scores, valeur client, processus, reporting, etc.) et de constater la difficulté de mes clients pour "faire bouger" les choses. Il est certes indispensable de gérer et préparer les acteurs au changement, mais la recherche d'un consensus dans le temps conduit souvent à une version très édulcorée de la cible (au mieux), et parfois à une solution contre productive (qui permet de renforcer les sceptiques). Heureusement le métier de "consultant" n'est pas que frustration ! La vision, la volonté et l'obstination de certains clients à "maintenir le cap" m'a permis de vivre des expériences très intéressantes et de partager des succès dans les projets. Il ne m'est pas possible de les citer tous, mais Hervé, Gilles, Dominique, Xavier, Nathalie, Brigitte, Céline, Statis, Fabienne, Amélie, Arnaud, Laurent se reconnaitront dans cette capacité à tenir le cap.Après un an de web, j'ai pu mesurer la souplesse, la réactivité du canal Web.Le Web est vraiment BIO  : on peut tester rapidement l'intelligence !Comme cette possibilité est largement liée à la qualité de mes collègues chez Altima, j'ai choisi de d'abord présenter les acteurs dans cette première partie ... la seconde expliquera la solution !Présentation des acteurs Les scénaristes : les architectes techniques du Web développent une capacité de communiquer avec les environnements externes (accéder aux articles, aux stocks, aux fichiers, aux systèmes de paiement, etc..). Ils vivent en permanence dans une dépendance de connectivité pour assurer un fonctionnement optimal des systèmes : tout doit se faire de manière fluide. Mais la nouveauté est leur vitesse de réaction avec 3 à 4 semaines pour mettre "en pré-prod", là où j'avais à peine fini les spécifications générales ! Les terminologies de "web services" m'ont permis de constater qu'il n'est pas besoin "d'être propriétaire" pour garantir le traitement, il faut bien définir les protocoles et les responsabilités de chacun. Dans ce contexte "SOA" une nouvelle vision du "data mining on demand" s'est construite. Fred me demandait souvent "ce qu'il pouvait m'apporter", il me montra qu'il était possible d'être agile là où j'avais l'habitude d'être lourd.Les paroliers : les traders du trafic Web développent un analyse très fine des "sources", des "mots clefs", des "origines" pour construire du discours (le poids des mots), connaitre le positionnement pour acheter et gérer des enchères sur les mots clefs, concevoir et positionner des bannières sur les sites les plus en affinité avec la cible. Ces "agitateurs de concepts" travaillent le contenu pour améliorer le "ranking" du site, mais avec un budget limité. Le data mining peut contribuer à améliorer cette intelligence du positionnement, mais surtout assurer le meilleur rapport qualité/prix (presque au jour le jour) dans le recrutement des futurs bons clients. Un data mining au service d'un vrai calcul opérationnel de la valeur des clients, avec une combinaison des origines, des heures et jours de connexions, du profil client pour déterminer la valeur future dans le temps du client. Enfin une valeur client vraiment opérationnelle au quotidien, qui permet de décider des allocations et des choix budgétaires ! Une valeur client mise en place en 3 semaines pour guider les actions, mais aussi les contenus les plus porteurs pour recruter des "bons clients". Tandis qu'Arnaud m'expliquait son activité de "traders" en temps réel, il me montrait qu'il était possible d'intégrer une "valeur client" dans une décision d'achat. Enfin, mon concept clef sortait de sa rhétorique pour entrer dans la finance ! Les artistes : les ergonomes web développent cette volonté de "séduire" le visiteur. De créer le "choc créatif" ("faut que ca crache comme dit Yves"), en travaillant sur "l'expérience client". Mieux comprendre les attentes des clients, observer les usages, identifier des "personnae" (un segment sur l'utilisation) pour ajuster le design, les codes graphiques, les symboles, les boutons, les menus. Le livre d'Amélie Boucher sur l'ergonomie m'a permis de comprendre que nous faisions le même métier : tous les deux nous cherchons à comprendre le comportement ... mais en ne regardant avec les mêmes outils : pour elle la navigation ... pour moi les transactions, le pile et le face ?. Lorsque mon compère Thomas améliore de 60 % le taux de concrétisation (le CA sur un site !) en agissant sur "le customer experience" il montre que la connaissance client se traduit par du tangible (en testant 2 présentations en temps réel). ils me montraient que "mes segments" leur permettait de créer des expériences différentes, et de séduire, de faire du CA ... plus que des formules mathématiques arides. Les "petits poucets" : les spécialistes de l'analytique mettent en place des "marqueurs" (les tags) qui permettent de suivre l'avancée "pas à pas" dans le site. Ils sèment les "tags", modélisent des parcours (pipe ou funnel de conversion), déterminent des objectifs pour identifier les "zones de rupture", les moments où le client décroche. Tout ce travail d'analyse leur permet de localiser la "question qui fâche", l'écran qui froisse, bref les points de rupture. Ils travaillent à améliorer la fluidité de présentation des questions et des écrans pour optimiser un objectif de collecte d'informations ou de souscription. Leurs outils intégrent la possibilité de "suivre" les taux de conversion en fonction des segments de clients, bref de faire du prédictif à partir de la navigation passée. Lorsque Marie et Ludo montrent que les segments ne réagissent pas de la même manière suite à des questions, ils segmentent une base de données qui sera ensuite traitée de manière différente selon les canaux (téléphone, print, sms, etc..).Un algorithme génétique "vivant"La caractéristique commune est une collecte rapide de données, une analyse permanente des résultats et une évolution très rapide des dispositifs dans le sens d'une amélioration de la performance. Une forme presque Darwiniste d'amélioration de la performance, très éloignée des grandes théories de la gestion du changement. Un mode "test-learn-improve" très stimulant, assez proche de mon utilisation des algorithmes génétiques dans mes problèmes d'optimisation.La suite .... dans 2 semaines.
• Mettre en évidence les apports de la connaissance client
  Une question récurrente des data miners est : "comment mieux mettre en évidence les apports du data mining ?"Il s'agit de rendre "tangible" les apports de cette connaissance aux yeux des autres services de l'entreprise (souvent de mettre en évidence son apport personnel). Il faut intégrer que les moyens à mettre en place sont différents selon les types d'interlocuteurs visés.Convaincre les équipes commerciales :Elles sont essentiellement intéressées par les moyens de vendre plus (ou plus facilement). Elles ne souhaitent pas entrer dans l'analyse des modèles (à priori les data miners sont les spécialistes), mais elles ont besoin de comprendre de manière simple les variables qui ont été prises en compte pour valider la rigueur du travail et vérifier que les variables clefs n'ont pas été omises. Il s'agit d'être imaginatifs dans la communication du modèle et éviter les probabilités (avoir 35 % de chance peut être compris comme 65 % d'erreur !), être plus directifs sur la recommandation (5 étoiles = bien ... 1 étoile = mauvais). L'obstacle de communication doit être vaincu (sinon il n'y aura pas de relais), mais il faut être rigoureux dans l'analyse des résultats et prévoir la construction d'un plan d'expérience (identifier des dimensions d'analyse comme l'ancienneté des vendeurs, le potentiel de la zone, etc..). Dans certains cas le gain de performance d'un score A sera important, dans une autre configuration, le même score A sera destructeur !. Un même score d'appétences peut se révéler "bon dans un cas" et "mauvais dans un autre". Ce point est souvent troublant pour un data miner, et il est souvent plus important de comprendre les facteurs clefs de succès que de suivre la seule performance du score. Par exemple, le versement d'une prime à l'ouvertre expliquera 80 % de la performance .... dans ce cas le levier est évident : la carotte est plus stimulante que les scores. Pour assurer la position de la connaissance client auprès des équipes commerciales, il faut se montrer "humble" (reconnaitre que parfois celà ne marche pas) et obstiné en analysant les écarts de rendements (entre les éléments du plan d'expériences et une zone blanche). Une bonne connaissance client pour les équipes commerciale se construit dans la permanence de la mesure et pas dans la livraison d'une formule magique. Le vrai succès est la contribution dans les actes de vente. Convaincre les équipes des centres d'appels :Elles sont soumises à des enjeux souvent plus importants de productivité : optimiser le taux de conversion, réduire le temps de l'appel. Il faut éviter d'alourdir le temps de traitement des appels et abolir le questionnement complémentaire. Les data miners sont tentés de compléter les scripts de vente par les 2 ou 3 questions qui permettront d'enrichir la connaissance client. Cette approche se traduit par un allongement des temps de traitement et une destruction de valeur immédiate. Il ne faut pas questionner plus, mais rester sur le même temps de traitement. Pour toute nouvelle information, il faut en supprimer une autre ... à priori si la donnée est plus utile, elle doit permettre de gagner en performance immédiate et future. Le deuxième défaut est de vouloir enrichir l'écran des télé acteurs avec des codes et des enrichissements permettant de mieux "comprendre" le client. A l'identique des équipes commerciales, il faut être imaginatif et simple dans la communication visuelle. L'usage des codes couleurs et des dénominations simples doit prévaloir. Un client à choyer =  . Il n'est pas facile de mémoriser la description du segment "S2" et illusoire de croire que le télé-acteur puisse aller sur le site Intranet pour en lire sa définition. Le plus important est de définir les argumentaires, les réponses et les propositions en fonction de la connaissance client. Un des facteurs clefs de succés est de s'assurer que la connaissance client donne plus de souplesse et de réactivité pour le  télé-acteur ... si la connaissance client lui donne plus de réactivité, de souplesse ... et de pouvoir de décision elle sera acceptée. Bien évidemment faire sauter les régles de délégation nécessite de mettre en place des mécanismes de contrôle pour rassurer les équipes d'audit et de contrôle sur le gain apporté. Il faudra donc mettre en place des mesures de la performance des "nouveaux processus" comparativement aux processus ou tous les clients sont traités de manière identique.Une bonne connaissance client au centre d'appels donne des résultats rapides : le commercial qui a fait plus de ventes grâce à votre score en parle rapidement à la cafétéria.Convaincre les Décideurs :Evidemment, il s'agit du plus compliqué. Elles sont avides de mieux comprendre et interpréter le comportement des clients pour les aider dans la prise de décision. Il faut néanmoins s'assurer d'une certaine forme de stabilité dans le temps. La livraison de modéles tous les 15 jours finit par créer de la turbulence dans les esprits. Le data miner doit s'assurer que la connaissance livrée a été reçue par sa hiérarchie. Avant de faire un second pas, on s'assure que le message a été capté (un peu comme au tango). S'agissant de la stratégie de l'entreprise, il est important de valider par des études externes la pertinence de la connaissance. Il est malheureusement fréquent de constater qu'une connaissance construite sur de l'interne aboutisse à une vision érronée des segments ou de la valeur des clients, et des opérations à contre sens.La logique de pilotage et d'introduction de la connaissance client dans les éléments de reporting doit être mise en place. Il faut cependant s'attacher à mesurer les apports de cette connaissance dans la mesure des indicateurs clefs. En quoi la connaissance client me permet de comprendre et d'optimiser ma performance (CA, marge, volume).Une bonne connaissance client pour la Direction modifie la prise de décision : la logique de segmentation commence à guider les investissements techniques et humains.En conclusion, une bonne connaissance client est une connaissance utile :- pour vendre,- pour traiter les demandes clients,- pour prendre des décisions.Il ne s'agit en aucun cas de faire "une oeuvre d'art statistique".

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